本文整理自机械工业出版社《谦逊领导力2.0》新书分享会，清华大学杨斌教授与彼得·沙因教授谈话实录。
指出，中国企业在不同发展阶段需要不同的领导方式。小型团队时期并不强调等级，但随着组织规模扩大和规范运行，层级结构变得必要，这不仅是中国企业的特点，西方大公司也是如此。然而，当前创新更多发生在组织基层而非顶层，年轻一代对创新的贡献慢慢的变大。以AI企业为例，许多创新都来自刚刚毕业的年轻博士，这些年轻人在掌握新工具和技术方面比年长的高管更具优势。
。如果不是谦逊领导，员工的积极性、主动性和创造力就会被抑制。他特别赞同沙因教授关于二级关系（个人化关系）的观点，认为信任和个人化应该是创新的“孵化器”。华为等创新企业最重要的特点是让创新在不同组织成员中都能发生，避免“听老板的话”的单一模式。这一些企业本身就是谦逊的组织，鼓励员工不要总是听从老板的话，要自己尝试创新。
则分享了瑞士化学公司Siba Geigy（现诺华公司的前身）的案例，该公司早期就实行高管轮岗制。这种轮岗制度象征着管理者之间建立关系，当轮岗到新岗位时，他们不仅带来新视角，还能与前任建立合作伙伴关系，几乎像是两人一同承担一个角色。通过这一种机制，新任者可以向前任学习经验，避免错误，从而促进整个组织的协作和知识共享。
沙因指出，美国企业很少实行这种轮岗制度，原因可能与美国文化中强调专业分工有关。在科技公司，让微电子专家轮岗到会计或人力资源部门确实存在挑战，因为不相同的领域要专业知识。然而，他认为轮岗是一个健康的概念，能够有效打破信息孤岛，促进组织学习。
强调，二级关系的出发点有本质区别。中国职场中常见的“拉关系”有着明显的利己动机，将他人视为实现目的的工具或踏脚石。而真正的二级关系建立在信任和利他基础上，即追求“心和”而非表面和谐的“面和”。这种关系允许健康的冲突和对质，而不是为维持表面和平而牺牲真实想法。杨斌进一步区分了影响（influence）和操纵（manipulate）的差别：健康的二级关系是相互影响，而功利性关系更像是一种操纵。他引用彼得之前关于权威（authority）与影响力（influence）的区分，指出很多“拉关系”行为其实就是一种操纵而非真正的影响力。
用生动的比喻说明：功利性关系就像缺乏润滑的齿轮，或者计算机中硬编码的API接口，缺乏灵活性。在谦逊领导力中，他们经常讨论透明（transparency）与开放（openness）的区别：透明是同意分享信息，但仅限于已约定的信息；开放则是为了共同利益而分享信息，是一种开放的API。沙因强调，当人们谈论组织透明度时，他总是很谨慎，需要问清楚他们指的是真正的开放还是有限的透明。在中国关系文化的背景下，这种区分特别的重要，因为很多所谓的“关系建立”其实就是在没有充分同意的情况下分享信息，这不符合谦逊领导力的原则。
两位嘉宾都认为，健康的二级关系应该建立在相互尊重和真诚的基础上，而不是功利性的交换。这种关系可以在一定程度上促进组织的创新和协作，而功利性关系虽然短期内可能带来个人利益，但长期会损害组织健康。
指出，最近中国影视作品和社会媒体中频繁出现的年轻人自嘲为“牛马”的现象，反映了年轻一代内心深处渴望被平等对待、被尊重和善用的强烈需求。与改革开放初期物质激励为主不同，当代年轻人的父母相对富足，能为子女提供一定支持，这使得年轻人不再仅仅为生存而工作，他们更追求工作的学习性、成长性和人际尊重。杨斌提出一个有趣的观点：年轻一代表面上可能表现出“Doomer”（悲观消极）的状态，戴着耳机对世事漠不关心，但一旦打开心扉，他们能够转变为“Bloomer”（蓬勃生长）。他建议组织中的中年管理者应该
，特别是在AI等新技术领域。现在的五六十岁管理者可以向二三十岁的年轻人学习新技术，这种代际学习应该成为组织的宝贵财富。
则强调建立制度化倾听机制的重要性。他介绍了“群体卫生”（group hygiene）概念，建议在会议前后设置固定环节：会前进行“签到”环节，让每一个人分享想法和感受；会后进行“加号/三角形”反馈，讨论会议中哪些部分有效、哪些需要改进。这种制度化倾听能让年龄小的员工感到被重视，提高心理安全感。沙因特别分享了美国海军航母的案例：当一名年轻水手犯错导致价值数百万美元的飞机面临风险时，航母指挥官没有简单依层级制度惩罚，而是亲自与水手一对一交流，了解情况并共同寻找预防的方法。这种重视信息而非单纯强调等级的态度，体现了真正的谦逊领导力。通过这种对话，不仅水手学到了教训，指挥官也获得了改进操作的重要信息。
指出，这不只是家族企业特有的挑战，甚至家庭中的父子、丈夫妻子的关系也常常不是三级关系。中国企业面临跨越周期的挑战，包括权力交接、寻找第二曲线以及文化传承。当企业从一个成功产业扩展到新产业时，创始人的权威有几率会成为转型障碍，特别是在数字化和AI赋能过程中，领导者的学习能力和范式转移能力面临考验。杨斌观察到，互联网创业企业推动了从家长式领导向兄长式领导的转变，降低了权力距离，这本身就是谦逊的表现。
对于当前社会化媒体时代创始人打造个人IP的现象，他建议创业者阅读《谦逊领导力2.0》，采取更谦逊的定位。在社会化媒体时代，有些创始人通过直播等方式建立个人品牌，虽然这有助于营销，但需要与谦逊价值观取得平衡。
认为，在家长制文化中实践谦逊问询可能更具挑战性，因为家族中的家长式建议模式根深蒂固。他经常告诫领导者要避免提出引导性问题，即那些自己已经知道答案的问题，这样一些问题其实就是通过提问来传达指令。真正的谦逊问询是提出自己不知道答案的问题，怀着学习的态度向他人请教。沙因强调，在家族企业中， patriarch（家长）往往习惯于提供指导性建议，这种模式可能阻碍真正的谦逊问询。继承人需要在这种文化背景中找到平衡，既尊重传统，又逐步建立更加开放和谦逊的领导风格。这需要耐心和技巧，不能一蹴而就。
两位嘉宾都认为，家族企业传承不仅是权力转移，更是文化和价值观的传承。谦逊领导力为这一过程提供了框架，帮企业在保持传统的同时适应新的挑战。通过建立健康的二级和三级关系，家族公司能够实现 smoother 的代际过渡。
分享了两个深刻观察：首先，线上会议中的背景音（婴儿啼哭、门铃等）提供了将他人视为“全人”认知的机会，是实践情境谦逊的宝贵场景。领导者是否有兴趣理解这些背景音背后的个人生活，体现了他们的谦逊程度。其次，他反对“社交距离”的提法，觉得应是“物理距离”，因为线上交流反而可能拉近社交距离。杨斌还提到在线教育平台往往重视课堂教学，但课间和课后同样重要。他建议增加非教学环节，让同学有更多生活化交流，这样才可以将校园生活平移到在线环境。对大学生来说，住校生活中的二级关系是很重要的成果，若不是住校，就需要创造其他机会来建立这种关系。
在新版《谦逊领导力2.0》中专门增加了关于虚拟谦逊问询的章节。他认为虚拟环境反而有助于放松对眼神接触的期望，这对内向者更友好。在面对面会议中，眼神接触对某些人来说很困难，而视频会议重新设定了这种期望，创造了更平等的交流环境。沙因指出，虚拟环境可能更容易保持谦逊问询的纪律，因为人们在自己空间中可以更自在地进行有计划的对话。在线下会议中，人们可能因为层级关系而不敢提问，而虚拟环境提供了更多的心理安全。但他也强调，线下共处时光仍然无法替代，无论是共进餐食还是散步交流，这种物理空间的共处对人类关系建立至关重要。
两位嘉宾都认为，虚拟和线下交流应该平衡发展。组织可以充分的利用虚拟工具的优势，同时安排定期的线下交流活动。这种混合模式有几率会成为未来工作的新常态，谦逊领导力需要在这种新环境中找到恰当的表达方式。
认为，专家型权威正在打破层级带来的距离。在事业单位中，跨部门协作越来越普遍，命令式控制方式难以奏效。他发现国企和事业单位中的同事之谊（如共进午餐）是建立二级关系的宝贵机会，这种社会资本对组织凝聚力至关重要。同事之间一起午餐、散步交流的轻松氛围，能够有效建立二级关系。杨斌引用盖洛普的研究表明，工作场所中是不是真的存在超越工作关系的友谊，是影响员工忠诚度和离职倾向的主要的因素。在国企和事业单位中，很多人可能工作数十年，这种长期共事的关系更应该得到重视和培养。良好的二级关系不仅有助于创新，也能提高日常工作的效率。
分享了美国公务员体系的现状反思。美国正在经历公务员体系的生存危机，一方面有的人觉得公务员缺乏问责制，另一方面大规模的裁员可能会影响政府运作。沙因认为，
，如果员工因害怕报复而不敢冒险，组织将失去创造新兴事物的能力。沙因强调了在风险承担和心理安全之间找到平衡的重要性。在硅谷等创新环境中，失败是被接受的，员工能够迅速转换工作。但在政府机构，错误可能会引起严重的职业后果，这种文化差异影响了组织的创新能力。他认为，组织需要创造一种文化，允许合理的冒险和失败，而不是让员工因恐惧而不敢创新。两位嘉宾都认为，
。通过建立信任和开放的二级关系，领导者可以在保持组织纪律的同时促进创新和协作。这种平衡对任何组织都是重要的，特别是在变革时期。
指出，内卷现象与中国经济提高速度放缓紧密关联。当经济快速地增长时，蛋糕不断做大，任何一个人都能获得更大份额；但当增长放缓后，竞争就变成了零和游戏。内卷不仅存在于企业之间，也存在于组织内部成员之间，其特征是勤奋工作却不产生真正的成果。杨斌认为，教育体系是内卷文化的重要根源。从基础教育到高等教育，评价体系主要关注个体在人群中的相对位置，而非真正的成长和突破。中考和高考等关键考试只关心学生在人群中的排名，这种“打败他人”的基本假设会影响个体在组织中的行为方式。
认为，应该将健康关系纳入360度评估体系，但强调这应该是定性而非定量评估。他分享了一个医疗机构的案例：该机构将关系映射转化为电子表格和评分，但这种过度量化可能失去关系的本质。关系质量是复杂的，不能简单用数字衡量。沙因主张，善于建立关系的人通常更善于收集信息和做出更好决策，这种能力应该成为评估的一部分。然而，他担心过度量化会导致新的，失去关系的本质。评估应该注重质的方面，促进真正的对话和反思，而不是简单的打分。
。组织应该鼓励协作而非单纯竞争，重视差异化贡献而非简单排名。谦逊领导力通过建立健康的二级关系，为这种转变提供了实践路径。通过培养共生文化，组织可以超越零和博弈，创造更大的整体价值。
引用著名社会学家费孝通的“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”十六字箴言，但强调“美人之美”不是简单欣赏他人之美，而是欣赏差异之美。真正的挑战在于让不同的东西和谐共处，这才是最大的挑战。杨斌指出，跨文化不仅是民族和地域之间的文化差异，还包括代际差异和专业差异。不同职能部门（如HR、财务、工程）之间也存在文化差异，这种差异需要理解和尊重。
随着中国企业从“引进来”向“走出去”转变，特别是向“一带一路”国家扩展，文化谦逊变得特别的重要。杨斌提醒出海企业的高管，要尊重当地文化差异，避免将不同文化简单视为落后。许多中国企业在进入新发展程度较低的市场时，容易带着优越感，这种态度会阻碍真正的文化融合。谦逊应该成为出海第一步的文化融合利器，帮企业在全球市场中建立可持续的竞争优势。
提出了“文化岛屿”的概念，即创造安全空间让不同文化背景的代表进行对话。无论是职能部门间还是跨国团队间，都需要专门的空间来坦诚讨论差异，促进相互理解。这种机制对实现跨文化协同至关重要。沙因解释说，文化岛屿是一个隔离的安全空间，代表们可以自由讨论文化差异和挑战。例如，斯洛文尼亚办公室的代表可以与法国办公室的代表开放交流，然后回到自己团队分享所学。这种机制有助于打破 stereotypes（刻板印象），建立真正的理解。
沙因强调，文化岛屿的成功重点是创造心理安全，让参与者能够坦诚表达而不担心后果。这种开放对话可以帮助组织发现潜在的文化冲突，并找到创造性解决方案。没有这种机制，不同文化单元很难实现真正的协同。
。通过保持好奇心和尊重，管理者可以更好地理解和整合不同文化视角，从而在全球化环境中获得竞争优势。谦逊不是软弱，而是在差异中寻找连接点的智慧。
推荐从“关系映射”开始，这不需要大量投资，却能帮助团队更好地理解工作背景而非仅仅关注工作内容。关系映射是一个可视化工具，帮助小组成员理解彼此的工作关系和互动模式。沙因认为，
。沙因赞赏谷歌早期“20%时间”的做法，即员工用20%时间协助他人和改进协作方式。虽然这种模式可能对大多数公司不切实际，但理念值得借鉴：组织需要投资于工作背景而不单单是工作内容。通过关注如何协作而不仅仅是协作什么，组织可以建立更加 resilient（有韧性）的创新文化。
则认为，首先要理解组织目标不仅关乎事，更关乎人。在AI时代，人的独特性和非工具性慢慢的变重要。他建议创业企业邀请员工共同生活的亲属参与公司活动，在MBA教育中组织同吃同住的研学旅行，这些都能促进二级关系的形成。杨斌特别强调了中国管理者“重行动轻反思”的特点，建议通过关系图绘制等工具开始谦逊实践。对于MBA教育，他鼓励组织学习旅行和家庭活动，让学员在非正式环境中建立联系。这些活动看似与业务无关，但实际上为深层协作奠定了基础。
。无论是关系映射还是团队活动，关键是为建立信任和开放的二级关系创造空间。这种投资虽然短期内可能看不到直接回报，但长期将为组织带来非常大的创新和协作红利。
本次对话深入探讨了谦逊领导力在中国语境下的实践路径，从理论到实践，从个体到组织，从本土到全球，提供了丰富的思考和可行的建议。
，能够释放组织创新潜能，构建真正可持续的竞争优势。彼得·沙因总结道，投资于关系背景和理解工作 context 的重要性不亚于关注工作内容本身，这种投资将帮助组织在面临挑战时更具韧性和创新性。在快速变化的时代，
。两位嘉宾都强调，谦逊领导力的实践是一个持续过程，需要个人和组织的共同承诺。通过建立信任、开放和相互尊重的二级关系，组织可以释放每个成员的潜能，在复杂多变的环境中保持竞争优势。
这场对话不仅为中国管理者提供了实践指导，也为领导力理论的发展提供了重要的中国视角。
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